概述：啤酒游戏是20世纪60年代由麻省理工学院斯隆管理学院开发的类似《大富翁》的策略游戏。斯隆管理学院的学生来自不同的年龄，国籍和行业背景，他们中的一些人已经处理了这种生产/分销系统业务。但是，每次玩这个游戏，同样的危机一次又一次的发生，悲剧的结果几乎都是一样的：下游零售商、中游批发商、上游厂商一开始严重缺货，后来又严重积压。但是，消费需求的变化只在第二周发生一次！如果几千个不同背景的人参与游戏，都会产生类似的结果，原因肯定在个人因素之上。这些原因一定隐藏在游戏本身的结构中。
时间：60分钟。
编号：集体。
目的：
1.活跃的团队氛围。
2.培养学生的思维能力。
道具：笔和纸。
步骤：
在这个游戏中，有三个角色供你扮演。从生产/分销系统的上游到下游，顺序是：
1.“情人啤酒”的制造商。
2.啤酒批发商。
3.零售商
这三个人通过订单/发货进行沟通。换句话说，下游给上游下订单，上游给下游供货。
游戏是这样的：一群人分别扮演制造商、批发商和零售商的角色，他们之间只能通过订单/发货程序进行交流。每个角色都有独立的自主权，可以决定上游下多少单，下游卖多少货。至于终端消费者，是游戏自动玩出来的。而且，只有零售商才能直接面对消费者。
零售商的正常状态：
1.销售、库存和采购。
2.订货时间约为4周。
3.一次点4箱啤酒。
保护自己的零售商。
首先，假设你扮演一个零售商的角色。你是一个自鸣得意的零售商，店里卖很多商品。啤酒是有利可图的商业项目之一。上游批发商的送货员平均每周会送一次货，顺便接单。你本周下的订单通常需要四周才能到达。
“情人啤酒”是销量相当固定的品牌之一。虽然这个品牌的制造商似乎没有做什么宣传，但它每周都会定期出售约4箱情人啤酒。大多数顾客都是20多岁的年轻人。
为了保证有足够的啤酒供爱好者随时出售，你要尽量把库存保持在12箱。所以，当你每周点餐的时候，你已经把“点4箱情人啤酒”当成了一个反射动作。
为了方便起见，我把采购、订单、销售、原库存、剩余库存这五个数字用数字表示。接下来，我们来看看啤酒游戏，以及零售商如何应对顾客的购买行为和上游购买行为。
零售商1-6周。
第一周：冷静，冷静。第一周和往常一样，卖了4盒，买了4盒，还剩12盒。
所以，像往常一样，你也从批发商那里订购了4箱。
第二周：又卖出了四盒。到了第二周，就相当奇怪了。突然，我爱人的啤酒多卖了四箱，改成了八箱。所以店里只剩8盒了。虽然不知道为什么突然多卖了4箱，可能是有人刚开了酒席多买了啤酒吧！为了将库存恢复到12箱，你本周又向批发商订购了4箱，也就是8箱。
第三周：相同。本周和前一周一样，售出了八箱。批发商的送货员到了，他送的情人啤酒数量正好是四周前从他那订的4箱。现在，情人啤酒库存只有4箱。如果下周销量不变，下周末就零库存了！为了快速补货，你原计划只订8箱；但是，我担心销量会再次上升。保险起见，你多订了一点，订了12箱。
第四周：本周和前一周一样，卖出了8箱情人啤酒。有一天，你抽空去问买了情人啤酒的客人，才知道第二周，某合唱团新专辑的主打歌以“我喝了最后一杯情人啤酒，扔给了太阳”的歌词结束。正因为如此，销量增加了。“奇怪，如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段，他们为什么不先通知我？本周采购的货物数量为5箱。嗯，批发商开始回应我增加的订单。你期待销量再涨，只剩一盒库存。所以这次一口气订了16箱。
第五周：股票没有了。本周已售出八箱。买7箱说明上游批发商真的开始反应了。但是，库存已经归零。看着空空的货架，你决定像上周一样订购16箱，以免出现“大众啤酒断货”的尴尬局面，影响你的好感。
第六周：开始欠货。多惨啊！本周只有六箱情人啤酒到货。顾客还需要8箱啤酒，但是库存已经用完了。你应该告诉两个已经约好的熟客：下次有货我会先通知你。
看着空空的货架，我想：再有货，不知道能赚多少钱。真可惜。
在方圆的白莉莉，似乎只有你能卖情人啤酒。而且，根据客户的预约，人气似乎有所上升；但是从来没有人预约过。我想多订一点，但是想到几周前下的订单，可能很快就要发货了。于是，你克制了自己的冲动，还是保持原样：你订了16箱。希望这周欠两个案子的悲剧能尽快解决。
零售商7-9周。
第七周：仍然。这个星期，我们只买了五箱。五箱情人啤酒，其中两箱刚卖给上周预约的顾客。不到两天，剩下的又卖光了。更糟糕的是，已经有五个客户留下了联系方式，希望你一有货就通知他们。结果我们这周欠了五箱货。你又订了16箱，祈祷下周真的有大批货开始到货。第八周：大火。或者只有5例。大火！“并不是厂商的生产线没有跟上增加的需求！真的！反应真慢！本周，你订购了24箱，以免货物短缺增加，生意无法继续下去。第九周：别急，我们换个角色，看看批发商的情况。批发商：自律1-8周的批发商。你是一个诚实的批发商。戴妮
理了许多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。比较特别的是：你是本地的情人啤酒独家代理商。你本周向制造商下的订单，通常约4周会送过来。因为情人啤酒销售量一向很稳定，每周销给零售商的总数量都差不多是4卡车的量，所以，你固定每周向制造商订4卡车的情人啤酒，维持12卡车的库存。 第一～二周：一如往常。第一周，风平浪静，所以，你还是向制造商订4卡车啤酒。 第二周，有一两个零售商多订了一点情人啤酒，不过，总的来算，总订单数量还是一样。所以，你还是向制造商订4卡车啤酒。 第三周：小波动。好象多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出2卡车的情人啤酒，库存也减少了2卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量，你向制造商多订了2卡车，也就是订了6卡车的情人啤酒。 第四～六周：持续畅销。第四到第六周，情人啤酒的销售量似乎越来越好，使零售商给的订单越来越多。但是，上游制造商给的货还没增加，没办法同时满足所有零售商的需求，所以，只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒，一边向制造商下多一点的订单。等到制造商送过来多一点的数量，才能把零售商给的订单消化光吧。 第六周某一天，你偶然听到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼，恍然大悟！可能这种畅销趋势还会持续好一阵子。 第六周结束，库存量变负的了，总共积欠了8卡车的数量。真惨！赶紧向制造商下20卡车的订单！ 第八周：越来越惨。零售商的订单持续增加，制造商的进货却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加，到40了。你开始着急了。打电话和制造商联络，赫然发现他们居然两个礼拜前（也就是第六周）才增加生产量！「我的天！他们真是反应迟钝！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上个礼拜的数量给他们了.」从零售商传过来的订单越来越多看起来，情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长，一咬牙，把向制造商下的订单提高到30，但愿能赶快把积欠订单消化掉。 批发商9－17周 第九～十三周：订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。总之：持续恶化！可怜的你，开始增加流连在附设酒吧的时间了，因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。显然的，情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法，因为你也开始找不到他们的负责人员。 第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。这时，零售商送来的订单也减少了，你想，可能是这两周送给他们的货，让他们可以少订一点了吧！ 第十六周，到第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：55卡车量。望着成堆的啤酒箱，你想，这些东东很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是，零售商送过来的订单，怎么一个个都变成0了呢？怎么搞的？前几周，他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗？怎么我一有足够的货，他们却都不要了？一股寒意涌上心头，你赶紧取消向制造商发出的订单。 第十七周，制造商送来60卡车的情人啤酒，但零售商仍然没再下订单。上周的55卡车量，加上这礼拜的60卡车量，真糟糕！堆积如山了！可恶！那首情人啤酒歌不是还正流行吗？怎么这些零售店都不再要求进货了？再不过来订货，你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱！ 之后，零售商还是没再下订单。该死的制造商，却仍然一直送来60卡车的情人啤酒。可恶的制造商！干嘛还一直送货进来？ 制造商6周后 安份守己的制造商 你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。情人啤酒是其中一项产品，从制造到出货，约要花上2周的时间。它的品质不错，但行销不太出色，公司希望你能加强行销。 第六周：订单急遽上升。不知怎么的，就任才6个礼拜，情人啤酒的订单突然急遽上升。运气真好！怎料到一首带有「情人啤酒」字眼的流行歌曲，刚好在你上任时就冒出来，更想不到的是，它还会让订单猛然变得那么多！真是无心插柳柳成荫呀！呵呵。因为从制造到完成共需约2周的时间，所以你赶快增加生产线。 第七～十六周：成为英雄。订单持续增加，但生产线才刚扩大一点，库存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又扩大生产线，希望能赶快消化订单。此时，你已成为公司里的英雄。厂长也开始给员工奖励，以鼓励他们加班，并考虑招募新的帮手。订单不断增加，你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。不过，产量仍然赶不及订购量。直到第十六周，才真正赶上未交的积欠数量。 第十七周，生产量赶上了，但，怎么批发商送来的订单变少了？ 第十八周，奇怪，他们怎么都不订了？有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹...... 第十九周，订单还是0，可是，生产好象开始过剩了。你战战兢兢的向主管提出解释：也许是断续（discontinuity）现象吧、「可能是消费者需求暴起暴落.」。但几个礼拜过去了，情况依旧，面对堆积如山的过剩生产量，你叹口气，准备递上辞呈。 分享与讨论： 真的是「客户需求暴起暴落」吗？啤酒游戏源自1960年代MIT的Sloan管理学院，成千上万的各式各样背景的学员、经理人都实验过，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货。这位配销行销主管推测原因是「客户需求暴起暴落」。他的推测是正确的吗？如果仔细看看客户的购买行为，可发现：只有在第二周购买量变成8箱，尔后就一直维持8箱的购买量。自第二周起，购买量一直稳定不变，并没有所谓的「客户需求暴起暴落」现象。那么，问题出在哪里呢？该怪罪谁？零售商起初怪罪批发商不快点增加进货，到了后来，却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第16周起开始暴增，所以不再订货。 批发商一方面怪罪下游零售商，一开始时拼命增加订单，到第16周却又取消订单。另一方面他也怪罪上游制造商，一开始一直缺货，第17周起却一直进太多的货。制造商也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。只好推测是「客户需求暴起暴落」导致...... 但是，从这三个产配销角色里，我们看到，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与判断决策。那么，到底该怪谁？